过去,渠道的根本作用是帮助企业快速铺货,品牌商利用渠道商的资金和当地人脉可以在短时间内把店开起来。有一位传统企业老板跟我说，他们的产品不错，一致是出口日本的，渠道商原来是把他们当爷的，后来竞争对手起来了，就把他们当孙子了，因为渠道商既有渠道优势，又不愁没有好货卖。后来，这家企业发展自己的电商渠道，但几年下来，电商的销售占比还是一位数。竞争对手不做电商，取得了渠道商更大的支持，反而做得更好。这使得他们在电商和渠道商之间进退两难。
    销售那些价值不低、需要一定体验和售后的产品，做纯粹的电商效果并不好，而线上线下结合的O2O转型是更好的解决问题的办法，既能充分发挥线下的优势，又能把线上的机会利用起来。对渠道商，首先要正视他们的价值，他们不仅仅是有资金能铺货，还是线下为客户提供好服务的重要力量。如果是明修栈道暗度陈仓，今天跟他们一起做电商是为了明天踢掉他们，他们也不傻，凭什么来配合？如果跟他们说，你做好你的线下工作，我做好我的产品和线上工作，一起做得更大，那么力气就往一处使了。
    所以，要明确企业的渠道战略，先分析自己的产品是否标准化，是否需要服务。标准化且对售后服务没有太多需求的产品，可以由品牌商自己直接在线上销售，线下只需要设立一定的数量的体验店，而非标产品、需要现场服务的产品要做规模化发展的话，渠道商还是能够起到很大作用的。O2O的革命性不在于干掉了渠道商，而是更好地服务用户。企业重新审视渠道商的战略定位后，能去掉渠道商的话就干脆地去掉，否则就跟他们一起更好地服务用户，把自己的O2O战略跟渠道商开诚布公，甚至一起规划一起做大。
怎么共同做大呢？就是明确各自的分工，各自履行好自己的责任。
    Offline，即线下的服务和转化由渠道商负责。他们的重要使命是在终端服务好用户，这是需要专业能力的。前阵子，阿拉丁照明网的主编去走访各地灯饰城，非常的萧条，传统的摆个摊儿码些货的销售方式对顾客没有任何吸引力，顾客还不如到网上商城看，品类又多，检索又方便。我国零售渠道一直在专业性上发展得不好，品牌商在评估渠道商的时候更多的也是看资金实力，对运营能力却没有重视，以至于转化率很低。
    Online，即线上的推广和聚客由品牌商负责。以品途的一个客户（全国1000多家店80%是加盟商）为例，他们先搭建微网站，为这些加盟商提供移动互联网传播的工具，组织传播内容、策划活动方案，这对加盟商来说是件好事，帮助他们去做营销，在其加盟商大会上受到热烈欢迎，然后加盟商回去鼓励自己的到店用户通过微信关注这个微网站，及时获取企业的各种新品和优惠等信息。然后，品牌商组织微信矩阵进一步推广，支付宝服务窗推出的时候也积极上线，百度直达号出来也帮加盟商搭建，这些都需要品牌出面，不是加盟商可以搞定的事。
    据说在美国，企业80%的销售收入来自于企业的会员。而在我国，很多企业的会员体系只是人有我有，甚至都说不出来自会员的销售额占比，这是对营销资源的浪费。为了把市场做大做好这个共同目标，一起来收集用户信息，一起做好二次精准营销，这是一件双赢的事情，不要想着收集到数据之后就谁把谁干掉。
    简单来说，品牌商与渠道商合作共赢，共同搭建O2O体系，共同为用户提供极致服务，共同拉近与用户的关系。无论品牌商做什么，只要是能让渠道商得到眼前及长久利益的，他们会支持；无论品牌商做什么，只有渠道商在终端的参与与配合，才能让效果最大化。